Menschen bei Rheinmetall

Besonders schätzt sie das Vertrauen, das sie bei Rheinmetall erlebt: „Ich wurde früh und stetig gefördert – man glaubt an mich.“ Diese Haltung zeigt sich auch in ihrem internen Wechsel nach Wien, der für sie ein Zeichen großen Respekts und echter Weiterentwicklung war. Hier kann sie ihre nächsten beruflichen Schritte gehen.

Stolz ist sie auf die Innovationskraft des Unternehmens. Sie kann immer aktuelle und neue Lösungen präsentieren, die zeigen, wie breit Rheinmetall technologisch aufgestellt ist.

Die Zusammenarbeit im Team beschreibt sie als offen, wertschätzend und geprägt von unterschiedlichen beruflichen Hintergründen. Für Lisa Lüdeck ist das Unternehmen damit „traditionell, aber klar zukunftsorientiert - in einem der spannendsten Industriefelder der heutigen Zeit“.

Sie ist häufig eine von wenigen Frauen, denn im Maschinenbau wie auch in der Verteidigungsindustrie ist der Frauenanteil traditionell sehr niedrig. Das ist ein Ergebnis vieler Faktoren, von schulischen Weichenstellungen bis hin zu aktuellen Interessenlagen.

Doch für sie ist das kein Hindernis. Schon in der Automobilindustrie war sie ähnliche Strukturen gewohnt. Entscheidend ist für Lisa Lüdeck nicht, wie viele Frauen um sie herum arbeiten, sondern wie sie als Kollegin wahrgenommen wird: Leistung vor Geschlecht. Das gilt auch für Rheinmetall.

Sie betont, wie wichtig es ist, sich nicht selbst als „anders“ wahrzunehmen, sondern den Fokus klar auf den eigenen Job zu richten. Ihre Rolle führe sie aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfolge aus – „Frau sein“ sei eher ein zusätzliches Merkmal, nicht der Grund für ihre Position.

Für Lisa Lüdeck steht grundsätzlich fest: Sichtbarkeit und Präsenz sind wichtig. Wer sich einbringt, Verantwortung übernimmt und kontinuierlich zeigt, was er oder sie kann, wird wahrgenommen. Und genau das ist für sie der Schlüssel, damit Frauen in technischen Branchen – und insbesondere in der Verteidigungsindustrie – erfolgreich sein können.

Working Parents: Beide verantwortlich, beide präsent

Die Idee der „Working Mom“ greift für Tatjana zu kurz. Denn sie beschreibt nur einen Teil der Verantwortung – und suggeriert, dass Vereinbarkeit vor allem Frauensache sei. Dabei lebt Tatjana etwas anderes vor: Working Parents – beide in Vollzeit, beide verantwortlich, beide mit Ambitionen und mit echter Fürsorge.

Verantwortung teilen – beruflich wie privat

Tatjana gibt ein Beispiel: „Mein Mann bringt die Kinder in die Kita, ich hole sie ab. Das klingt simpel – ist aber das Ergebnis vieler Gespräche und viel gemeinsamer Planung.“

Diese Aufteilung schafft nicht nur Fairness, sondern auch Flexibilität: Tatjana kann dadurch früher in den Arbeitstag starten – und ist am Nachmittag wieder verfügbar, wenn ihre Kinder sie brauchen. So entsteht ein Tagesrhythmus, der sowohl den beruflichen Anforderungen als auch dem Familienleben gerecht wird. Wenn beide Eltern Verantwortung übernehmen, entsteht ein echtes Gleichgewicht – mit mehr Handlungsspielraum für alle. Die Familie als Team – nicht als Ein-Frau-Projekt.

Auch ihr Wiedereinstieg nach der Elternzeit verlief nicht „von null auf hundert“, sondern war ein Prozess: Von 25 Stunden über 35 bis hin zur heutigen Vollzeitstelle in Führungsverantwortung.

„Ich musste mich nie rechtfertigen – weil klar war: Vereinbarkeit ist kein Sonderfall, sondern Teil einer leistungsorientierten Arbeitskultur. Ich habe immer Verantwortung übernommen – und das Unternehmen hat mir den nötigen Rahmen gegeben, das auch mit Familie zu tun.“

Führung heißt auch: Verantwortung im Team teilen

„Empowerment ist kein Nice-to-have – es ist eine Führungsaufgabe.“

Auch im beruflichen Kontext setzt Tatjana auf geteilte Verantwortung: Delegation und Empowerment sind für sie zentrale Führungsprinzipien. Schon früh hat sie ihr Team ermutigt, Verantwortung zu übernehmen, Aufgaben zu dokumentieren und Vertretungsregelungen aufzubauen – nicht nur als Absicherung für Fehlzeiten, sondern als aktiven Teil der Weiterentwicklung. So blieb Revision als zentrales Thema stabil und leistungsfähig – auch in Zeiten von Abwesenheiten.

„Indem wir Zusatzaufgaben bewusst verteilt haben, konnten Kolleginnen und Kollegen wachsen – und das Team wurde insgesamt resilienter.“

Entscheidend ist für Tatjana: transparente Kommunikation. Alle Themen werden offen besprochen, dokumentiert und im Team gestaltet.

Die richtige Umgebung macht den Unterschied

Rheinmetall unterstützt diesen Weg – mit Vertrauen, Flexibilität, gezielten Entwicklungsprogrammen und kleinen, aber entscheidenden Angeboten wie zum Beispiel:

• einem Eltern-Kind-Raum am Standort Düsseldorf
• Pilotprojekten zum Thema Jobsharing in der Führung

Warum Unternehmen von Working Parents profitieren

Eltern bringen mehr als nur Fachwissen mit. Sie leben Pragmatismus, Klarheit, Effizienz.

„Man lernt, ständig zu priorisieren – das ist nicht nur zu Hause nützlich, sondern auch im Business-Alltag.“

Diese Skills – gepaart mit der Loyalität gegenüber einem Unternehmen, das Vereinbarkeit ernst nimmt – machen Working Parents zu wertvollen Teamplayern und Führungspersönlichkeiten.

Die wichtigste Botschaft?

Es muss nicht perfekt sein.

„Erfolg als Working Parent ist kein Sprint – es ist ein Prozess. Und das darf es auch sein.“

Sich Zeit geben. Flexibel bleiben. Sich selbst und anderen etwas zutrauen. Das ist Tatjanas Weg – und ein Aufruf an alle, die ähnliche Fragen bewegen. Denn am Ende geht es nicht darum, sich zwischen Karriere und Familie zu entscheiden. Sondern darum, einen Rahmen zu schaffen, in dem beides möglich ist.

Die Führung der Abteilung HR Projects, die Corporate HR Projekte sowie strategische HR-Projekte weltweit leitet, unterstützt und verwaltet sowie ein Kompetenzzentrum für Projektmanagementmethoden innerhalb der Personalabteilung aufbaut, haben in gemeinsamer Verantwortung Julia Albrecht und Larissa Förster seit Gründung der Abteilung inne.

Die Abteilungsleiterinnen bauen im Rahmen ihres Shared Job and CoLeadership Modells die Abteilung „from the scratch“ auf. Sie formen ein Abteilungsteam, das die richtigen HR Projekte richtig angeht, um das Unternehmenswachstum effektiv und effizient zu meistern und innerhalb von HR für die Kolleginnen und Kollegen als wertvolle Dienstleistende da zu sein. Sie haben jeweils eine Teilzeitvereinbarung mit Rheinmetall getroffen.

Welche Vorteile ergeben sich aus diesem Modell für das Unternehmen?

Die beiden Managerinnen sehen bessere Ergebnisse und Entscheidungen auf der Basis ihrer gemeinsamen Stärken und Perspektiven als positive Effekte dieses Wegs. Daraus resultiert auch die Entlastung ihrer Führungskraft.

Darüber hinaus wird die Abhängigkeit von einer Person als Wissensträger reduziert, Vertretungsregelungen werden schneller organisiert und spontane Abwesenheiten und Krankheitsfälle abgefedert. Dass beide in unterschiedlichen Bundesländern leben, erweist sich bei der Urlaubsplanung als günstig, da eine Führungskraft zu den vereinbarten Arbeitszeiten 52 Wochen im Jahr zur Verfügung steht.

Auf diese Weise wird Führung in Teilzeit um ein weiteres Arbeitsmodell ergänzt, was für Rheinmetall wiederum einen größeren Pool an Führungspersönlichkeiten erschließen könnte. Das wäre in Zeiten des demografischen Wandels und gleichzeitigen Wachstums des Unternehmens ein wichtiges Argument. Dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Arbeitsmarkt weiterhin an Bedeutung gewinnt, spricht heute schon für das Modell.

Welche Schwierigkeiten wurden erwartet und wo wird es tatsächlich anspruchsvoll?

• Da Schule und Kinderbetreuung in Deutschland von morgens bis nachmittags stattfindet, arbeiten beide zu den gleichen Zeiten. Die Erreichbarkeit an späten Nachmittagen und abends ist über klare Kommunikationsregeln im Team, rechtzeitige Vorausplanung und Ausnahmeregelungen gewährleistet. Das Konzept funktioniert.
• Die möglichen Bedenken von Kolleginnen und Kollegen bezüglich des Modells zweier Mütter in Teilzeit auf einer Führungsposition hätten ein limitierender Faktor sein können. Das Feedback von Mitarbeitenden sowie anderen Führungskräften ist aber heute positiv.
• Zu Ferienzeiten kommt es nur zu minimalen Überschneidungen von Urlaubstagen, da beide in unterschiedlichen Bundesländern leben.
• Gleichzeitige Krankheiten des Führungstandems oder deren Kinder kommen bislang nicht vor. Dass sich die Virenlast in Deutschland zeitlich/regional zu verteilen scheint, ist günstig.
• Ein Ausspielen im Team gibt es nicht. Wenn eine Entscheidung von einer der beiden getroffen wird, wird die andere dazu in Kenntnis gesetzt.
• Die Mitarbeitenden berichten an beide Führungskräfte, das Modell funktioniert in dem die beiden Managerinnen entsprechend gut synchron aber vor allem asynchron kommunizieren und Zielrichtung, grundlegende Werte, Erfahrungswissen bei Rheinmetall übereinstimmen.
• Neben der bereits anfänglichen Verwendung von OneNote als „Wissenstool“ sind tatsächlich Sprachnachrichten innerhalb der Rheinmetall IT-Infrastruktur ein Schlüssel der beiden, um das Modell effizient und effektiv zusammen zu leben. Technisch/IT-seitig gibt es jedoch auch noch Optimierungspunkte. Urlaubsanträge, Reiseanträge, Reisekostenabrechnungen erreichen immer nur eine der beiden und sie haben zwei Postfächer zu managen. Hier überprüfen sie regelmäßig, ob sich etwas verbessern ließe, um die Zusammenarbeit noch effizienter zu machen.

Was macht die Zusammenarbeit der beiden Managerinnen aus?

Für Julia Albrecht und Larissa Förster ist klar, dass Sie Führungspositionen wahrnehmen wollen. Vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen als Mütter, die auch miterleben möchten, wie ihre Kinder aufwachsen, braucht es aber ein Arbeitsmodell, das Beruf und Familie ermöglicht. In dieses bringen sie ihre individuellen und gemeinsamen Erfahrungen bei Rheinmetall ebenso ein wie ihre unterschiedlichen Lebensläufe.

Julia Albrecht ist Bachelor of Business Psychology. Ihre verschiedenen Stationen innerhalb des Rheinmetall Konzerns führten sie sowohl in die Rheinmetall Holding als auch in die Division Electronic Solutions in Bremen. Sie hat im Bereich Information-, Knowledge- und Processmanagement in Projekten gearbeitet und war innerhalb der Personalentwicklung als Management Development Generalistin tätig. In Projekten und Teamleitungsfunktion war sie in der HR-Digitalisierungsabteilung eHR beschäftigt.

Larissa Förster ist BA International Management with Engineering (BWL und IT) und hat einen Master in Betriebswirtschaftslehre. Sie hat sich in Ihrer Zeit bei Rheinmetall innerhalb der HR-Digitalisierungsabteilung eHR von der Spezialistin bis zur Abteilungsleiterin weiterentwickelt.

Ihren gemeinsamen Weg in HR Projekten in verschiedenen Rollen (in den Projekten aber auch im Verhältnis zueinander) beschreiten sie seit 2012. Dabei haben sie den Fokus immer darauf gerichtet, am gleichen Strang zu ziehen.

Als Abteilungsleiterin HR Projects profitieren sie besonders von Ihrem Vertrauen zueinander, gegenseitigem Respekt und Zusammenhalt. Sie haben ein gleiches Führungs- und Werteverständnis, die grundlegend gleiche Auffassungsgabe und pflegen offene und ehrliche Kommunikation.

Stolz schauen sie auf die Entwicklung einiger Teammitglieder und positive Veränderungen des HR Bereichs zurück, die sie geschafft haben.
 

Welche Hinweise würden die beiden Führungskräfte einem anderen Führungstandem geben?

• Genügend Zeit nehmen, um sich gegenseitig kennen zu lernen und die gemeinsame Richtung festzulegen.
• Klare Regeln für Kommunikation. Sprachnachrichten, Chats und Telefonate sind deutlich effizienter als die Mailkommunikation generell.
• Termine werden nur dann gemeinsam wahrgenommen, wenn das wirklich notwendig ist.  Das sind Ausnahmefälle. Sich aufteilen, einander vertrauen und informieren ist effizienter.
• Zeit- und Selbstmanagement beherrschen.
• Führungsunterstützung in der Set-Up-Phase einfordern und erhalten.
• Arbeitszeitbudget klar definieren und einhalten.

Welche Veränderungen in der Rheinmetall Kultur nehmen sie wahr?

Bei Rheinmetall hat die Offenheit für „neue“ Arbeitsweisen in den vergangenen 12 Jahren deutlich zugenommen. Das gilt zum Beispiel für mobiles Arbeiten, Shared Leadership oder Arbeiten in Teilzeit. Es gibt mehr Frauen in Führungspositionen, legerere Bürokleidung und mehr „per Du“.

Zudem hat sich das Eigenverständnis von Rheinmetall ebenso verändert wie das Auftreten des Konzerns in der Öffentlichkeit.